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企業(yè)it運維外包前應(yīng)考慮好哪些事兒？越來越多的企業(yè)傾向于將某些應(yīng)用系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和部分非核心系統(tǒng)運維事務(wù)外包給IT運維服務(wù)商。但外包是一柄雙刃劍，外包的好處是可以向企業(yè)灌輸技術(shù)與人才，幫助企業(yè)擺脫繁瑣的IT運維業(yè)務(wù)，有效的外包能讓公司更好的專注于核心業(yè)務(wù)。

1、IT服務(wù)要成為一種商品，就必須形成一套規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，以約束買賣雙方。如何評估、簽合同、質(zhì)量控制和定價等都是潛在的“風(fēng)險”。此外，IT外包還面臨著IT管理的復(fù)雜性、軟件缺失、知識產(chǎn)權(quán)以及IT外包服務(wù)提供商自身能否健康成長等風(fēng)險。

企業(yè)it運維外包,it運維外包

2、如果企業(yè)對自己的核心或非核心的業(yè)務(wù)沒有清楚的區(qū)分和認識，事先沒有搞清楚自己的核心競爭力在哪兒，盲目追求IT運維外包潮流，就容易導(dǎo)致核心競爭力隨著外包流失。

不得不說，傳統(tǒng)的職能式的IT組織架構(gòu)越來越不能滿足互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)需要了?；诔掷m(xù)交付打造的全鏈條整合鏈條打破的就是職能邊界，提供的就是面向產(chǎn)品化的服務(wù)能力。如果組織不能給新產(chǎn)品上線和老產(chǎn)品快速迭代提供足夠的能力支撐，那么這個組織一定是冗余設(shè)計的。架構(gòu)組提供的架構(gòu)能力只能是一個意向參考，沒有真正的落地實現(xiàn)，這個架構(gòu)組就是冗余的;流程組提供的流程能力是減慢了交付速度，這個流程組就應(yīng)該去思考是否把流程讓位于更優(yōu)的技術(shù)實現(xiàn)。

很容易觀察到的一個效果，復(fù)雜的組織設(shè)計，最終讓設(shè)計出來的軟件復(fù)雜，導(dǎo)致問題重重，隨后便不斷的增加附加角色，讓軟件的交付過程主次不分。其實附加角色增加的檢查點并不能起到服務(wù)改善的作用，“越早發(fā)現(xiàn)缺陷，越早修復(fù)成本越低”這個準(zhǔn)則需要深刻體會，check機制都是事后的機制，是人肉機制，而自動化的機制必須早期介入。

糟糕的情況，組織設(shè)計完全面向問題，而非面向用戶。誰能代替用戶來對IT組織的考核?沒有。但我們的方式恰恰相反，認為考核組就可以，針對每個小組，設(shè)計了一些指標(biāo)。說實話考核組離一線現(xiàn)場太遠了，數(shù)據(jù)的是非判斷準(zhǔn)則都很難建立。